说一个关于印度的现状：
一批本土的移动互联网企业带着成熟的技术或商业模式，走向印度并影响印度。
迟来的战争
2016 年，中国浏览器玩家，2014 年被阿里巴巴收购的 UC 经过几年打拼，在印度市场上独占鳌头，他忽然遭遇一个"劲敌"——Chrome，并且很快被赶超。
数据显示，从 2016 年第四季度开始，UC 在印度市场的份额从 70%降到 60%，这一数据以后逐渐在降。
此前，Google 一直在印度本土是一家高高在上的跨国公司，美国企业"一个产品打天下"的惯例，让他在渠道和经销网上的玩法不灵活。
但从 2016 年开始，Google 一改"戏路"，变得积极起来。至于原因，可能与桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）有关，2015 年 10 月，他正式成为 Google 新任首席执行官，而他也是一名土生土长的印度人。
Google 先是借助成立十八周年庆典的机会，在新德里发布了"只为印度"的系列产品；然后在 2017 年年中的全球开发者大会上，又推出 Android Go，以提高安卓系统在低端甚至入门级智能手机上的运行效果。
此时的 UC 感受到了压力。从渠道上来说，Google 占尽优势，因为在印度，智能手机有 98%都是安卓系统，这意味着在预装协议上，安卓系的品牌手机都会有 Chrome，且依据协议任何一部手机都无法删除。而 UC 只能通过与各手机品牌甚至每个型号去谈判，才能有预装渠道。
"我们的规模现在落后于 Chrome。"UC 国际浏览器业务负责人王文祥告诉 PingWest 品玩，"所以必须在'激活率'和'用户粘性'上去留住用户"，这也是为了应对 Chrome 的强势进攻。
从 2017 年起，印度本土上中国的智能手机品牌越来越多，UC 在与本土手机品牌的合作上占据优势，像三星就没有成为 UC 的合作伙伴，尽管他在印度智能手机市场上还有 25%的份额。此外，UC 在国内的竞争中很早发现，浏览器只是工具型应用，为了避免用完就走，必须用内容留住用户，这也是 UC 在国内做内容生态的原因。
如今，这套经验被"挪用"到印度市场，成为反击 Chrome 的方式。内容源上，印度的机构媒体占到七成，剩下的内容为自媒体提供。由于印度本土有 22 种语言，UC 上提供了主要的十几种语言阅读，根据每个用户的不同需求，进行切换。
印度本土的语言文化隔阂较大，这给内容建设带来了难度，"老实说，这个过程蛮辛苦，但是越辛苦，它的门槛就越高。"王文祥说道。现在，UC 在印度的用户留存率是 Google 的 1.5 倍，而在印度 4 亿移动互联网网民的盘子上，UC 的月活达到 1.3 亿。
这是分别来自中国和美国的两家互联网巨头在印度市场掀起的浏览器之战。在中国和美国，浏览器早已不是一个战场，但在移动互联网和智能手机方兴未艾的印度，这显然是一场迟来的战争。
战争仍在继续。很大程度上，这是一场选择美国模式抑或中国模式的战争。
"收割"印度
今天的印度，像 UC 这样的中国企业，在国内积累了充分的商业经验或者技术积淀后，与美国企业交锋的案例正在变多。
2017 年底，comScore 向外公布，印度的移动互联网行业，前 100 个公司由三个国家组成：印度、美国和中国，其中有 40 个印度本土的公司，"基本上为媒体公司，这与印度本地的文化环境相关，因为他们语言多、分散，如果生产内容极具挑战性。中国公司投入比较多的是支付、电商、旅行，甚至是新闻聚合类。"comScore 之前一直关注中国企业的出海行为。
中国公司之所以积极出海印度，是因为我们熟悉而又陌生的邻国印度正在快速崛起。
资料显示，2017 年，印度 GDP 排在全球第六、亚洲第二，为 26074.09 亿美元。近三年，4G 在印度得以快速普及，构建了移动互联网快速发展的"基础设施"。
这背后的运营商 Jio 功不可没。这家印度的第三大运营商，创始人之前做石油，其理念里刻印着"数据是石油"的看法，他们的出发点很简单：把印度的用户数据打通。它的入局好似一条"鲶鱼"，搅动着印度第一和第二运营商——沃达丰和 Airtel。
Jio 的打法"简单粗暴"，一方面给予大量补贴，压低流量费用，以至于目前的印度，平均每 GB 的流量费折合人民币 1.5 元，而中国每 GB 还在 20 元左右。另一方面，Jio 大力推动功能手机的出货量，使其成为印度第一。UC 国际浏览器业务负责人王文祥向记者描述，一部 Jio phone 大约 150 元人民币，"连接键盘后可以在电视上播放 720P 的视频，我看了后觉得特别魔幻，这个在国内基本上很难实现。"
据了解，2016 年，智能手机才开始在印度普及，2018 年，在印度的手机市场上，功能机与智能机占比为 4：3，大约是 4.4 亿部与 3.3 亿部比例，按照印度 13 亿人口来计算，手机的渗透率为约为 60%，中国为 102%。
"收割"印度的时机已经到来。
印度版"携程"诞生
2016 年，智能手机在印度起步之际，一位叫查彦秋的中国创业者在寻找海外机会。他先后考察了四个国家：印尼、印度、巴西和俄罗斯，唯有印度让他眼前一亮："2016 年印度的 OTA 市场约等于 2003 年的中国、携程爆发的前夜。"查彦秋回忆，"这两个国家地广人多，用户人群基数和网络环境是否达到要求，这是我着重考察的地方。"
作为中国电商 1.0 的代表，携程将酒店、机票的服务整合到互联网上，这是一种轻物流、靠"鼠标 + 水泥"就有希望获得成功的方式。此时的印度，物流也不发达，FedEx 和 UPS 均在当地开展业务，DTDC Express 为印度国内最大的物流商。而通常情况下，印度网上购物的物流速度是：一线城市物流平均 2-3 天；二三线城市，则需要 7-10 天；如果是在相对偏远的地区或农村，送货周期更长。
此外，印度实行土地私有制，使其在推动高速铁路、公路建设时速度并不快。2016 年，查彦秋还有个意外的发现，印度航空公司正在大量购买飞机。据 NDTV 报道，包括靛蓝航空（IndiGo）、捷特航空（Jet Airways）、香料航空（SpiceJet）以及印度航空（Air India）等四大印度航企在未来几年可能引入超过 900 架飞机，而这四大航企的市场份额几乎能覆盖整个印度。
就这样，HappyEasyGo 于 2017 年初在印度上线，以线上机票业务为切入点。"印度版的携程！"在多个公开场合，查彦秋总会这样解释。但其实，这个企业有 98%的印度员工，与美国企业落地印度的"空军模式"（从美国调员工到印度）相比，他更像"海军"——中国经验 + 本地人运营。
HappyEasyGo 很多员工都有当地 OTA 的从业背景，合伙人为印度本地某党派人士，"你在当地做生意，要和政府搞好关系"。由于印度实行两党制，查彦秋现在正在和某财团谈判，希望把更多的大党资源引进来。
而所谓的"中国经验"与他此前的创业积累相关。
约在 2012 年，查彦秋在国内做过一个旅伴旅行网，这是一个定位为 To B 的创业公司，借助自主开发的低价搜索引擎，获取全网最低价格的机票购买途径后，再批量采购转手给 OTA，这一方式使旅伴成为携程、去哪儿、同程旅游的供应商。2015 年，旅伴还是京东机票频道的独家代理，该频道的查询、下单以及呼叫系统都由旅伴提供。
2015 年到 2016 年有两项新规使旅伴的业务遭到严重打击：一项是"提直降代"，2015 年国资委要求，未来 3 年内，三大国有航空公司的直销比例要提升至 50%，代理费则要在 2014 年的基础上下降 50%；另一项为"最严航司新政策"，OTA 价格不得低于航司官网价格。在这两个政策的影响下，旅伴的订单量急转直下，"低买高卖"的方式无法进行下去，查彦秋才开始寻找开始寻找海外机会。
目前，HappyEasyGo 的机票通过接入印度的机票供应商和航空公司获得，同样用了"搜索引擎"比价的方式，掌控低价货源后，能做到"价格比航司还低"。
一个不争的事实是，虽然印度有 13 亿人口，乘坐过飞机的人口只有 1.5 亿，真正有付费意愿的仅占 7000 万，印度当地民众对价格还比较敏感，所以 HappyEasyGo 让"低价成为竞争优势"，使其上线一年多以来，机票出票量成为印度第三。
国际航空运输协会发布的数据显示，截至 2018 年 5 月，印度国内航空客运量同比增长 16.6%，这已连续第 45 个月以两位数成长。今年 9 月，印度民航部长透露印度计划在未来 10-15 年斥资 600 亿美元在全国各地修建 100 座机场。若是按照印度政府计划如实进行，到 2025 年，印度将超过英国，成为仅次于中国和美国的全球第三大航空市场。
据了解，印度本土 OTA 第一的企业叫 MakeMyTrip，成立于 2000 年。曾于 2016 年 3 月获携程 1.8 亿美元投资，占股 18%。2016 年 11 月，MakeMyTrip 完成了对印度 OTA 行业老二 Ibibo 的收购，这轮收购完成后，MakeMyTrip 占有整个印度 OTA 的 50%的市场份额，携程的持股比例将稀释为 10%。
"电商战争还未开始"
在中国电商的发展逻辑上，携程为 1.0 阶段，2.0 则是淘宝和京东的"标品"电商……现阶段的印度，尽管有 MakeMyTrip、HappyEasyGo 这样的电商 1.0，但印度本土的 B2C 电商正打得如火如荼。
当地最大的 B2C 电商叫 Flipkart，这家成立于 2007 年的电商企业，创始人为两位前亚马逊印裔员工。2018 年 5 月，美国零售企业沃尔玛以 77%的股份入股后，Flipkart 的两位创始人先后离开。而印度第二大的电商便是赫赫有名的亚马逊，他于 2012 年，印度对外资的政策放松后才得以进驻。
总之，印度 B2C 电商竞争的背后实质是美国力量的角力。这也形成了行业示范效应，它对当地的电商创业者有着比较深远的影响。
这一点，中国的创业者查彦秋深有体会："印度的大部分电商公司，都来自美国模式。"但在他的实践中，"中国模式"还是比较奏效的，一是因为印度还是一个对价格极其敏感的市场，而亚马逊们的那一套，还是服务优先，价格其次。二是在吃穿住行这个领域，印度国情与中国的比较接近。"在人口分布密度和城镇分布密度上，中国和印度是相似的，美国需要开车去购买商品，中国和印度多走一走也能买到。"
无疑，印度电商的代表为 Flipkart 和亚马逊，"如果定义的标准为亚马逊，确实已经出现"，时任蚂蚁金服的印度国家经理陈彦向记者分析，"但如果定义为 C2C 或者'淘宝'，这场战争又还没开始。"
而且 Flipkart 在发展的早期，由于和中国在人口数量、交通不发达、现代零售体系落后等相似点，跑到中国来向京东学习过，也算借鉴了"中国经验"，Flipkart 后来自建了物流体系，最终剥离出来，专门成立了 ekart 物流公司。2014 年 2 月，ekart 开始承接其他电商公司的物流与快递业务。
据了解，Flipkart 目前大约拥有 1 亿用户，电商的发展水平上，对于人口与中国相当的印度来说，差距甚远，因为中国在 2017 年的网购人口为 5.4 亿，印度仅为 1.3 亿。
Paytm 的"神助攻"
中国的经验为，电商经过充分竞争，带动两个产业的发展：一是物流，二是第三方支付。
印度则是另一条路径：虽然他的电商体量不足以诞生像支付宝这样的"独角兽"，但是印度现在有很多数字钱包的创业公司，根本原因在于"印度金融信息入口比中国领先，印度有一套 Aadhaar 系统，即数字身份证识别系统。"陈彦向记者分析。据了解，从 2009 年开始，印度政府开始大规模推广 Aadhaar——所有老百姓被叫到线下去拍照、拍眼膜、录指纹。到现在，印度有 10 亿人的 Aadhaar 信息已经录入进来，这在全世界都是比较领先。
Paytm 是印度数字钱包创业公司中的"领头羊"。2015 年 2 月，作为支付宝母公司的蚂蚁金服和印度电子钱包 Paytm 达成战略合作。这则当年轰动一时的消息，背后却是 Paytm 创始人 Vijay（维贾伊·谢卡尔·沙玛）对"中国模式"的崇拜。
Paytm 的全称是 Pay Through Mobile，意为移动支付，2010 年 8 月由 Vijay 和团队推出。此前，他与朋友一起创办一家叫做 One97 的通讯公司，定位为移动增值服务商，提供新闻、球赛记录、手机铃声、笑话趣闻、查询考试成绩等服务。后来，创始人陆续离开，One97 的业务也在下滑中，Vijay 感觉到公司应该转型。他最初推出 Paytm 时，支付业务也主要集中在 One97 的平台。
2011 年，Vijay 在国外听了一场马云的演讲，受到"支付宝加淘宝支付场景"的启发，回到印度后，便开始在 Paytm 上打造类似的移动购物加线上支付的模式，那时起，Paytm 发展起一个电商平台，"左手支付，右手交易"，为的是打造线上交易场景。
Paytm 的快速发展是从 2016 年开始，它的用户数从 2015 年的 2500 万，增至 2017 年底的超过 2.5 亿，目前为全球第四大电子钱包。现在，Vijay 被印度媒体称为"印度版马云"。
有两个原因让 Paytm 取得快速发展。一是 2016 年 11 月，印度总理莫迪宣布激进的"废钞令"，该公告显示："为打击黑钱假钞、反腐和打击恐怖主义，500 卢比和 1000 卢比（1 卢比约合 0.1 元人民币）面值纸币将从午夜 12 时后停止流通。"
当天夜里，全印度加油站和自动取款机上演了排队潮。这一政策让印度的本地钱包公司成了最大赢家，因为在印度，只有 25%的人有银行账户。在没有大额纸币可用的情况下，需要大额交易的时候，线上支付成为人们的其中一个选项。为此，Vijay 在推特上写道："今天是数字印度的幸运日，它开启了印度金融科技公司的黄金时代，我为能生在这个时代感到骄傲。"
据了解，在两种面额纸币停止流通后的最初几个小时里，Paytm 的流量迅速增加了 435%，应用下载量增加了 200%，整个系统的交易量和交易价值增加了 250%。Paytm 的竞争对手 Mobikwik 在两种纸币停止流通后的几天里，应用下载量增加了 40%。废钞前，Paytm 连接的线下商户是 200 万，废钞后 3 个月，接入商户增加至 600 万，是所有银行卡和 POS 机连接的商户数的 5 倍多。
Paytm 的快速发展另一个原因是支付宝的加持。2015 年 9 月，蚂蚁金服入股后，便向其输出蚂蚁金服国际事业部技术团队开发出一套包含风控、防欺诈、反洗钱等基础能力的通用技术平台，让 Paytm 风控速度达到"秒"级别。
此前，Paytm 的安全风控靠线下人工：每一天，Paytm 的安全风控团队会收到数据挖掘团队的邮件，邮件里有串用户名单，要对名单中的这些用户行为及相关信息进行人工线下审核，并作出判断和处理。
2017 年夏天，Paytm 平台还推出 1 卢比（相当于人民币 1 毛）就能投资黄金的产品，累积到了一定重量的黄金，还能选择把实物送货上门。这一产品的"鼻祖"为中国的余额宝，但又结合了印度当地的国情，因为印度是世界上最大的黄金消费国，黄金制品不论消费还是投资，都深受当地人的喜爱。目前，Paytm 平台的黄金购买者达到 7 位数。
此外，中国的二维码支付普及，诞生了一个群体叫"码商"，支付宝最初想向 Paytm 推行这一套做法，却不被认可。"在这之前，印度没有二维码，商户对'扫一扫'支付的安全性和稳定性心存疑虑，当时 Paytm 的销售人员觉得地推费用很高，去说服商户安装二维码的难度太大。"
几轮争执不下，陈彦就把 Paytm 所有 VP 级别的高管都邀请到杭州来，在一周的时间里，除了日常的团队交流，其他时间就让他们自己在杭州城里到处转。"当他们亲眼见到一个夫妻老婆早餐店在一分钟内就完成了 30 多位顾客的扫码支付时，那种认同感是我们用 PPT 宣讲永远达不到的。"
现在，印度的"码商"超过 700 万。
印度商业的"中国影响力"
据了解，印度 Paytm 只是支付宝走出去的一个样本，被总结为"出海造船"模式，这一波操作的表现为，支付宝成为技术输出方，与当地的"数字钱包"合作，"支付宝"品牌隐遁在当地数字钱包的品牌之后。
之前，支付宝走出国门还有两种方式：跨境电商和中国游客。采访中，支付宝方面向记者解释，最初是由于"印度不是中国游客的首选"，所以才尝试了与 Paytm 的合作方式。当印度 Paytm 的合作成功后，支付宝在"一带一路"的沿线国家就沿用了这种模式，陆续有韩国、中国香港、泰国、菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、巴基斯坦和孟加拉八个国家的电子钱包与支付宝合作。
据了解，目前，支付宝在全球服务超过 9 亿用户，而其愿景为：到 2026 年，能够服务超过全球 20 亿消费者和 2000 万中小企业。"当然，我们也不是'一个人在战斗'！"，而是在'中国要更大开放'的历史节点下，作为中国民营企业走出去浪潮里的其中一员。这其中，也包括和华为、小米这样的'中国智造'一起走出去。"蚂蚁全球本地化钱包技术负责人熊务真总结。
回首中国改革开放的四十年里，民营企业走出去先后经历几种形态：1.0 时代为"借船出海"，表现形式为贴牌出口、珠三角的成衣以及家电等贴牌代工；2.0 时代叫"买船出海"，以联想和海尔为代表的投资并购。
现在，中国企业走出去正在经历一个重要的时期。包括印度在内的"一带一路"国家，正处在数字化巨变的节点。它吸引了 UC、支付宝、今日头条、小米、一加手机等这样的在国内做得很成功的企业，而且还有 HappyEasyGo、NewsDog 等创业公司出海，这些力量正在形成合力，参与到印度的商业发展进程中。
其方式为"本地团队 + 技术输出"、"本地运营 + 成熟的商业模式输出"。这些一拍即合的因素，形成了这一波出海的盛景，他们与当地企业碰撞，与曾经是世界互联网模式代表的美国科技企业碰撞。大概在十几年前，中国的这一波企业还有很多美国的痕迹，京东对标亚马逊、淘宝和 eaby、美团与 Groupon、百度和 Google……回首看去，恍若隔世。
走美国的路还是中国的路？这是青年期印度移动互联网的"世纪之问"
（本报道为 PingWest 品玩"改革开放 40 周年系列"出品）
本文部分素材采访自"2018 凡卓资本年会"
没有评论:
发表评论